Разработка стратегии. Статья N2. Программа создания стратегии бизнеса.
Статья.

В статье дается полный и подробный план создания стратегии бизнеса (цели, видение, многофакторный анализ (конкуренции, возможностей, внешней среды, макроэкономики), и современная актуальная фишка - сценарное планирование.
В каждом пункте программы даются ссылки на прикладные статьи-лекции, которые исчерпывающе показывают методологию (так что при желании вы можете попытаться сделать все самостоятельно).

В предыдущей статье "#1. Введение" подробно рассматривался вопрос - зачем вообще заниматься стратегией, какие подходы бывают (и какие лучше/хуже) и чем, и как именно описываемый подход поможет бизнесу. Если не читали, сначала прочитайте предыдущую вступительную статью!

А в данной статье #2 дается сама программа сухо, предметно, по делу.

Изучайте программу и материалы, чтобы разработать стратегию с нуля самостоятельно (или пригласить автора для сопровождения разработки). Или чтобы проверить вашу существующую стратегию на полноту и качество.

Итак, программа. Поехали!

Здесь представлена программа, состоящая из 4-х этапов (модулей) с выходом на план внедрения (а сама технология внедрения будет в следующей статье #3).

Описание продукта.
Кстати, а что значит "продукт"? "Продукт" не равно "товар/услуга"!

Портреты (профили) контрагентов (не только покупателей, а еще и поставщиков и пр.), их потребности и мотивы работать с вами: покупать/поставлять.

Провести структурирование клиентской базы и разделить клиентов на группы:

• приоритетные (их обслуживаем максимально качественно),
• обычные
• нежелательные (избегаем работать с такими).

Цикл покупки, эластичность, возобновляемость, отложенный спрос/альтернативные варианты/ заменители.

Состав конкурентов, в чем мы проигрываем, в чем превосходим конкурентов. Почему клиенты выбирают работать с нами?

Меморандум на 1-2 страницы с картой продукта и клиентов. Будет использована при дальнейшей разработке.

В следующем модуле мы будем определять желаемое будущее и ставить стратегические цели.

Часто собственники совершают ошибку и ставят цели "от балды", исходя из того «как нам хочется», «как нам видится», «планирование исходя из прошлого опыта». А потом терпят фиаско, и удивляются "ну как так-то??!!!"

А бывает еще хуже: проводятся так называемые "стратегические сессии" и проводятся некорректно. Когда вся управленческая команда (наемные руководители подразделений - даже не ТОПы), собранная на сессию, ставит стратегические цели всего бизнеса и фантазирует на тему будущего.
Стратегические цели - это ЦЕЛИ ВЛАДЕЛЬЦА (проекция его личных жизненных целей на цели бизнеса). А компания - это его инструмент по достижению этих личных жизненных целей.

Занятие 1).
Анализ текущей ситуации и тенденций (PEST-анализ): 0,5 - 1 час.

Что происходит и будет происходить в отрасли, в законодательстве (общем и отраслевом), в экономике (платежеспособности потребителей и состоятельности поставщиков/подрядчиков), в технологиях (производства, рекламы, торговли и пр.).

Занятие 2).
Анализ угроз и возможностей (расширенный SWOT-анализ): 1 - 2 час.

Путем определения и последующего сопоставления внутренних и внешних угроз и возможностей можно сделать вывод о текущем потенциале компании относительно внешней (рыночной) ситуации, внутренних проблемных зонах, критических угрозах.

Занятие 3).
Конкурентный анализ. Определение конкурентных преимуществ и упущений. Сравнение с конкурентами (bench-marking): 2 - 3 час.

Составление общего списка критериев сравнения с конкурентами.
Анализ предпочтений потребителей. Оценка нас и конкурентов по каждому критерию («кабинетная» оценка по уже имеющимся сведениям).
Определение методик дополнительных исследований и оценки по тем критериям, которые «с ходу» оценить невозможно (не понятно как, или не хватает информации).

В случае, если у Компании несколько направлений (разные сферы/продукты, типы клиентов), конкурентный анализ нужно делать для каждого направления.

В занятии 3) - расширенный состав участников: владелец, директор, + возможно некоторые руководители подразделений и специалисты - знатоки конкурентной среды.

Если изначально заявлялась проблематика "Закрыть бизнес или еще побороться?" то именно в этой точке (собрав и проанализировав информацию по модулю 1 и 2, можно предварительно понять – целесообразно ли закрыться (в моменте или планомерно, и как это делать - тут тоже нужно разработать тактику), или продолжать работу компании в каком-то модифицированном виде, разрабатывать стратегический план выживания.

Половина из тех фирм, которые обращаются ко мне за проведением стратегических разработок, обращаются по поводу стратегии выживания.
И половина из них (как показывает разработка) - не жильцы. Обречены на ликвидацию. Потому что поздно пить боржоми, время упущено.

Занятие 1).
Стратегическое управление. Введение: 2 - 3 часа.

Мини-лекция о стратегическом управлении:

Чем стратегическое управление отличается от стратегического планирования и долгосрочного планирования? Как использовать методологию с максимальной пользой?

Стратегическое управление состоит из VISION (образа желаемого будущего), функциональных политик (программ), и еще из нескольких составляющих...

Мини-лекция о диверсификации:

Какие виды диверсификации бывают, примеры на пояснение теории диверсификации. В какую сторону (в сторону какого решения) нам можно подумать, исходя из нашей ситуации, возможностей, внешних тенденций...

Практическая работа: анализ возможных вариантов и путей диверсификации бизнеса (новые ниши, ассортимент, география и т.д.).

Выводы
(на основании результатов предыдущих модулей 1 и 2 и с учетом рассмотрения возможностей диверсификации):

на каком ассортименте, на каких сегментах рынка и клиентских группах нужно сосредоточиться на ближайшую перспективу?

Занятие 2).
Видение/VISION (Образ желаемого будущего) на 2-3 года вперед: первичная формулировка:
3 часа.

Таблица целевых показателей, описывающих бизнес компании: на текущий момент и на 2-3 года вперед.

Мы совместно составим перечень целевых показателей. Те показатели, которые можно с ходу оценить, внесем в таблицу. Те показатели, которые требуют обдумывания и расчетов, уходят на самостоятельную подготовку.

Количество показателей обычно составляет 10-12 шт. Если начнете делать самостоятельно - сходу выделите 3-4, максимум 5 шт! И на этом все. Но надо "родить" 10-12! Как количественных, так и качественных.

При привлечении эксперта - проводится обсуждение итоговой таблицы. Консультант проблематизирует параметры и значения (цели, цифры) которые выбрал заказчик, на предмет достижимости. Помощь консультанта состоит в том, чтобы аргументированно не позволить собственнику поставить слишком амбициозные цели или, наоборот, слишком заниженные.

Хм... можно конечно и этот модуль попытаться выполнить самостоятельно в режиме Самоделкина, без привлечения профессионального эксперта. Однако, не будет ли это похоже на то, как барон Мюнхгаузен вытаскивал себя за волосы из болота?

Занятие 3).
Динамическая стратегия (сценарный план):
2 часа.

Стратегическое управление – это динамическая система, которая подлежит периодической корректировке, в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов. На основании проведенного PEST и расширенного SWOT-анализа, мы определим основные сценарии, которые покажут: что и когда нужно менять в разработанной стратегии.

В ходе занятия подготовим сценарии реагирования (дерево вариантов) «что делаем, если…», «что делаем, если…».

В этой точке режим "Сделай сам" не заканчивается!

Потому что этот режим присущ владельцу небольшой компании. Да, владелец может сам провести разработку стратегических целей по вышепредставленным инструкциям. В следующей статье цикла #3 мы будем заниматься внедрением стратегии силами всей управленческой команды. Господам самоделкиным также рекомендуется прочитать третью статью цикла. И выполнять все инструкции оттуда самостоятельно. Ведь Самоделкин потому и Самоделкин - что он не только сам разрабатывает свою стратегию, но и реализует ее! Т.е. он сам и коммерческий директор, и директор по маркетингу, и финансист, и HR...
Вот начнет успешно реализовывать стратегию - компания начнет расти, и появится возможность нанимать функциональных руководителей и приглашать профессиональных консультантов.

На этом разработка стратегии закончена.

Следующий большой этап - реализация стратегии (внедрение, исполнение) силами всей компании. Для чего мы сначала должны декомпозировать стратегические цели на уровень функциональных подразделений.

Помните наши функциональные политики? Пока они существуют только на бумаге. Нужно перевести стратегические цели и видение в функциональные задачи.

Начальники подразделений должны их просчитать, составить планы, программы (дорожные карты), взять ответственность за реализацию.

Это большая, сложная, групповая работа. Участвует вся управленческая команда (все руководители подразделений). Потребуются организационные мероприятия, и профессиональное ведение мероприятий в роли модератора.

Этому посвящена третья статья цикла >>